在多數人眼中，五金是一門冰冷、傳統、難以翻新的行業，而有近百家門市的「振宇五金」，成了一個能回應時代與人心的品牌。他是振宇五金的總經理——洪國展，一位留美歸國的二代接班人，帶領振宇五金踏上數位化、制度化，乃至 IPO（首次公開募股）的漫長轉型之路。從紙本傳真走向雲端數據、從「老闆說了算」的家族企業，蛻變為共創共享的現代組織。在洪國展的帶領下，他讓無數的同仁從「員工」變成「夥伴」，也讓五金成為災難現場最溫暖堅實的力量。
赴美攻讀 MBA，培養理性思維與人性管理
大學時期，洪國展曾以為數學是科學之母，能替人生找到一套通用方程式，但現實世界的變數遠比公式複雜，真正的答案從來不在課本裡。他選擇前往美國南新罕布夏大學（Southern New Hampshire University）攻讀 MBA，一個能讓理性思維與人性管理交會的場域，不僅是學業的延續，更是一場從解題走向理解人性的轉折。
而返家接班的契機，來自一次返臺探親，洪國展看見父母親的背影顯得蒼老，這個無聲勝有聲的畫面，改變了他的人生規劃，「以前總覺得他們不會老。」在那一刻，他知道自己該回家了，主動做出接班的決定。然而對振宇五金來說，洪國展的加入，不單單只是為了繼承家業，亦是一場對品牌以及數百位員工的責任接棒。
走遍各部門，才能綜觀公司組織架構
回到公司的第一年，洪國展不掛頭銜、在各部門間輪調，跟著跑業務、到倉庫撿貨、協助薪資作業等，因為他相信「要先下場，才知道痛點。」當這位帶著新思維的年輕接班人踏入傳統五金行，迎面而來的卻是深植多年的慣性與保守。
當時的振宇五金仍以手寫、傳真為主，資深同仁不信任電腦，只相信經驗勝過數據。對熱愛邏輯與效率的洪國展來說，這是第一個非改不可的環節。當他提出導入電腦化時，遭到一名資深主管帶頭反對。
他沒有選擇強硬衝撞，而是以行動證明。洪國展帶著年輕同仁親自操作，用一次次實作換來改變，效率提升了、加班減少了，沒想到那位主管在一個天色未暗的傍晚站在門口對他說：「我好久沒有在天還沒黑的時候就能回家。」那一刻，洪國展終於知道，自己推動的並不是冰冷的數位化，而是用效率換回員工的生活，讓理性的數據，化為人性的溫度。
最難的改革並非制度，真正的硬仗是人心
接班第二年，洪國展遇上了第一場真正的危機。「店長閃辭，還在店旁另起爐灶。」洪國展無奈地說，這不僅是商業利益上的損失，也擊碎了傳統五金行重視的「信任」倫理，這讓他意識到制度的重要性。
過去的五金產業，多數人會將這份工作視為「吃一口飯」的謀生工具，學會了手藝，就想自行開店。為了打破「老闆就是老闆、員工就是員工」的舊思維，他決定推動一項大膽的改革——讓店長不再只是受雇者，而是能真正成為「自己的老闆」的合夥人制度。同時，他也推動競業合約，希望給予員工更大舞臺的同時，也能降低人才被培訓後快速流失的風險。
然而，「讓員工變成老闆」的改革，卻因為當時大家仍不習慣這樣的思維轉換，在初期引發了強烈反彈，甚至一度面臨集體罷工的危機。面對衝突，洪國展坦言自己是一個不輕易低頭、習慣硬撐到底的人。因此在事件初期，完全沒有想過要請上一代出面協助。直到一名前輩提醒他：「當事情解決不了，就把第一代的長官找出來。」
這句話對當時的他而言，就像一記當頭棒喝，這時他才意識到，領導者不是什麼都靠自己，而是要善用所有能協助事情往前推動的資源，即便那份力量，是上一代所累積的無形權威。
不過，這也意外揭開了振宇五金的另一面，在五金這個刻板印象中由男性主導的產業，洪國展的母親作為第一代領導者，發揮了獨特的女力溝通模式，她用長年累積的信任與人情，柔軟而堅定的手段，讓制度得以順利落地。
IPO 的真正目的，是讓員工有更好的生活
洪國展從小便看著父母親忙於工作的身影，深知企業的成就得之不易，儘管身為老闆，父母也始終秉持著一份謙卑的信念：「你們所獲得的一切，都是同仁共同打拚的成果。」他坦言，這份「超齡的理解」並非偶然，而是來自父母「飲水思源」的教育。對他而言，經營企業不僅是繼承的責任，更是為更多人創造價值的使命。
2015 年起，他把公司的治理搬上檯面，2021 年振宇五金成功上櫃，這段路走了多年，幾度想過放棄，不是因為審查冗長，而是過程中面臨到許多的取捨。「有些店很賺錢，但地目或建物不合規，為了 IPO 必須收掉。」每關一間店，他都得重新布局，確保營運不中斷。這些選擇不只是報表上的數字，更關乎門市夥伴與社區的日常。
決定推動 IPO 的原因，不同於多數企業，洪國展真正的動機是「讓員工有更好的生活」。看過軍公教 18% 的爭議後，回頭計算同仁工作 20 年的所得替代率只有兩成，他憂心地說：「他們退休怎麼辦？怎麼夠生活？」他曾想過私募股份讓員工持有，卻發現不符法規，最後找到合法又穩定的答案，是上市櫃制度，透過制度化的共好機制，為同仁創造長期保障。
在新冠疫情期間，當大部分的公司都忙著裁員、凍薪，他反而反向操作幫員工們加薪。「那一年業績仍穩定成長，我們想讓大家對生活更有安全感。」這種以人為本的直覺，也體現在很多細節裡，例如有醫院來函希望捐救護車，他心想，與其一次捐二、三百萬，不如先幫員工買更安全的車，所以直到現在，主管們購車依然可以由公司補助一半。
先把自己人照顧好，企業才有餘力照顧更多人。這樣的理念，也讓振宇五金自 2019 年以來，四度被評選為幸福企業。
從花蓮賑災的溫度，看見千萬捐贈背後的企業使命
如果說 IPO 是洪國展對員工的承諾，那麼花蓮賑災，便是他對臺灣社會使命的實踐現場。災難發生時，他看見的不是市場的供需，而是人性的呼喚與專業的到位。振宇五金第一時間啟動全臺緊急支援行動，將各類必需品分批送往災區。也有顧客自發捐款，請公司代購物資轉送。對他來說，鏟子、抽水機與手套，都是能讓花蓮能夠重新站起來的工具，每一件送達的物資，都是廢墟裡點亮的一盞燈。
當被問到從動念到行動總共花了多久時間時，他的回答簡潔而堅定：「四個小時。」在短短四小時內，振宇五金迅速完成全臺動員，將價值逾千萬元的災後復原物資集結並送達第一線。他說：「企業存在的意義，在於完成社會責任。」這也是振宇五金始終堅持的行動哲學。
而振宇五金堅守的企業社會責任，是在關鍵時刻提供獨有的專業。颱風天時，無論風雨再大仍堅持開門營業，因為抽水機與五金用品，絕對是災民最迫切需求的工具。而這次花蓮救援，振宇五金成了最可靠的後勤大隊，「我們雖然沒辦法到現場，但後勤支援從不缺席。」
有振宇五金的地方，就離好生活更近一點
明年，振宇五金即將邁向百店里程碑，洪國展努力將「舞臺」搭好，是為了讓更多人能夠上場一起發光。展望未來，振宇五金在 ESG 扎根，成立永續發展委員會、發布永續報告書，門市全面更換 LED 燈具，積極推動門市太陽能板設置；在社會責任上，他率領員工投入志工服務、關懷獨居長者與弱勢家庭，也會到偏鄉教小朋友。
「希望有振宇五金的地方，就能讓人們離好生活再近一點。」身為五金王國的掌舵者，洪國展以科學家的思維經營企業，用精準的數據與制度築起穩固的基礎，保留對人的理解與溫柔。他相信，企業的價值不在擴張的速度，而在能否讓每個人都被看見、被善待，對他來說，經營振宇五金，不單是打造高效率的系統，更要幫助夥伴找到適合位置，讓社會因彼此間的連結而變得美好。
