清晨 6 點，城市尚未完全醒來，早餐店的鐵門已緩緩拉起。煎台升溫、油香漫開，牆上貼著新一季的商品海報。但在「拉亞漢堡 Laya Burger」（以下簡稱拉亞漢堡）執行長徐沛源眼中，看見的不只是「賣早餐」這件事，而是留住人的地方。

從科技產業到早餐煎台，他把「用戶旅程」帶進早餐店

徐沛源並非典型的餐飲人，在這之前，他曾於挪威奧斯陸的 Opera Software 擔任全球市場研究經理，所屬瀏覽器產品每月活躍用戶（MAU）逾三億人。回到臺灣，他走進的是另一種同樣高頻、同樣講究效率，但溫度與信任更難以量化的早餐連鎖與加盟體系。看似跨度極大，徐沛源卻用十年的衝撞與磨合證明，產業可以不同，但人性相通，流程儘管迭代，但人味仍可以被留下。從科技跨足餐飲，最終不是技術的勝利，而是重新理解「服務」兩個字的過程。

在挪威的職涯中，徐沛源養成了一套近乎本能的思考方式，他每天都問自己四個問題：誰在使用產品？為什麼用？誰沒有用？又為什麼不用？回到早餐產業後，他發現這套邏輯並未因產品從軟體變成漢堡與奶茶而失效，相反地，當市場越成熟、競爭越趨同質，「看見人」反而成為最關鍵的差異。

談到早餐店，多數人的第一反應仍是「好不好吃」，但在徐沛源眼中，那只是餐飲業的基本條件，真正能拉開距離的，往往是客人未說出口的痛點，也許是不想排隊、不想等、不想被迫做太多選擇，甚至動線是否順暢、付款是否方便都可能成為關鍵。當「好吃」成為入場門檻，身為早餐連鎖品牌必須給出的答案，是在客人最趕、最沒有耐心的清晨，你到底替他省下了什麼？

在科技業，研究用戶旅程幾乎是基本功。當徐沛源把這套框架搬到早餐店，畫面瞬間變得具體且生活，從推想客人幾點起床、洗臉刷牙、換衣服、送小孩上學、趕車開始，到走進店裡看菜單、排隊、點餐、確認、結帳、等待、取餐，再到離開，每一個環節都環環相扣，他才意識到，看似簡單的「賣早餐」，其實是一個高度複雜的過程。

但這樣的拆解，目的從來不只是追求冷冰冰的效率，而是為了理解人的情緒與狀態。有人急到不想排隊、有人討厭等待、有人對付款流程感到煩躁，也有人一進門就被過多選項壓得喘不過氣。徐沛源認為，唯有用數位時代的輪廓重新描繪，才能真正看清這門生意的本質，因為真正的競爭不只發生在煎台上，而是藏在每一個客人是否留下的細節裡。

順境中毅然轉身，他選擇走一條更艱難的路

外界常以為接班人從小就在店裡長大，對品牌與產業再熟悉不過，徐沛源卻坦言，自己其實很少參與拉亞漢堡早期的創業歷程。他記憶中的拉亞，是一個偏西式、強調清新健康的品牌樣貌，父親早在十多年前便將墨西哥口袋餅、帕尼尼、貝果等品項視為主力，在市場上或許價格略高，卻以品質建立口碑。矛盾的是，他小時候並不特別愛吃早餐，也很少走進門市，對他來說拉亞漢堡更像是一個家族的名字，存在於生活背景中，卻未曾成為他的人生方向。

大學畢業服役後，徐沛源前往挪威念研究所，並在求學期間開始工作。相較於餐飲產業，他對科技領域更感興趣，從未想過有一天會回到家族企業。回到臺灣之前，他在挪威的職涯其實相當順利，工時短且待遇優渥。

然而，越是順遂，心中的疑問越發清晰，「如果人生終究要吃苦，是不是應該早一點面對？」他放棄了挪威的高薪工作與穩定生活，回到臺灣，走進一條明知艱難、卻必須親身走過的路。

父子理念的十年磨合，挫折像例行公事

真正讓人動容的，不是選擇回臺接班，而是如何熬過磨合期。徐沛源坦言，他和父親常有理念不合的狀況，他不將這段關係包裝成感人的傳承，而是直面家族企業最現實的一面。

他說自己曾投入大量心力推動一個案子，卻在提案時被父親直接否決，甚至要他中斷提案，父親說：「我怕聽下去會真的想做。」徐沛源的挫敗感並非來自批評，而是被預設為不可行。為了否定而否定的場景，成了他十年接班路上的日常，但在持續被否定的狀態中，他仍持續前行。

而支撐他繼續走下去的理由並不浪漫，一部分是沉默成本，「頭洗下去這麼久，如果現在離開是不是太丟臉？」另一部分，則來自他對挫折的耐受度，無論是當兵自願進入高強度的空降特戰部隊，或是北歐生活的磨練，都讓他能在逆境中撐得更久。

關鍵時刻被交付全局，十年質疑終於迎來驗證

轉折點出現在二年多前，公司著手進行年度菜單的大幅調整，從毛利結構、品項配置、出餐複雜度，到客人喜好與銷售表現，全面重新檢視。就在那時，父親突然將這項關鍵任務交到他手上，要求他全權負責。徐沛源心頭一震，這十年來想推的事情屢屢受阻，為何偏偏是這件攸關全局的事，選在此刻交給他？

這一次，他不再只憑直覺與熱情行事，而是用充足的準備與溝通鋪路，摔過太多次跤，讓他清楚哪些事情推得動、哪些必須調整，他對方向的想像沒有改變，而是透過方法，去思考如何讓團隊理解、制度配合，讓策略真正落地。

改變的成果很快反映在數字上，直營店業績提升，人力結構更精簡，毛利與淨利同步成長。那一刻，他終於有了踏實感，自己終於具備有承擔決策、帶著團隊前進的能力，對一個在家族企業裡被質疑了十年的人而言，這些數字不只是成績單，更像一張通行證，讓「想做」變成「做得到」。

不跟風的背後，是他對長期經營的執念

徐沛源表示，他不喜歡隨波逐流，這並非自視甚高，而是很清楚，如果做跟別人一樣的事，最後只能比價格，一旦落入同質化，品牌便難以長久。他想打造的是能走長路的品牌，而那樣的願景，有時必須勇於冒險。但前提是，冒險不該建立在加盟主的風險之上，而是由總部先把成本壓低、把試錯代價降到最低，讓團隊敢嘗試、也承擔得起失敗。

若要說近年最具代表性的冒險，莫過於薄荷巧克力系列。被網友戲稱為「邪魔歪道」，他卻直言那確實是冒了一場大險。原本需要六個月的商品開發流程，被壓縮到三週，從提案到全臺上市，測試、打樣、議價、檢驗、進倉、行銷、教育訓練與平臺協調等等，從前線到後勤一起完成了這種「奇蹟」。

對他而言，時間既是機會，也是門檻，錯過了，就不再有第二次。

結果證明，薄荷巧克力的反應超乎預期，許多門市甚至出現缺貨。更重要的是，正因為這是早餐店推出的產品，才顯得有意思；在一個被視為保守、熟悉的品項裡，他們硬是塞進一個不按牌理的想像，讓人願意為了新奇走進來一次，而這一次走進來，往往就多了一次被留下的可能。

科技放大的效率，更突顯人情的珍貴

談到疫情後與 AI 時代的變化，徐沛源不諱言工作節奏越來越快，省時是最直觀的需求、數位化是必經之路，但他更在意的是，在效率被不斷放大的時代，品牌要怎麼保有溫度？早餐要怎麼仍然讓人期待與感到幸福？

即便父子理念常有歧見，徐沛源仍記得父親影響他最深的一句話：「客人寧願在家多睡五分鐘，也不願意在現場多等五秒鐘。」這句話也成為他們在產品開發、動線設計與設備規劃上的核心原則。

他最近的體悟來自門市觀察，業績好的店面，租金、地段、人力條件未必可被複製，反而是一些店位沒有特別好，卻能做得輕鬆、做得開心，展現出另一種人味。這些店的共同點在於，把科技省下來的時間，重新投回服務與關係之中。系統讓備料更有效率，也減少人力被綁在櫃檯，於是有餘裕與客人寒暄，即使對方再趕，也能多一句問候。在快速變動的時代，這些微小的互動反而顯得珍貴。

早餐店是一門高度重複的剛性生意，人不會因為一天的變化就突然不餓。真正的競爭，始終是消費者的選擇。該如何讓消費者願意再次回來？在徐沛源看來，答案未必在行銷或者價格，而是在每天看似平凡的相遇裡。

不急著贏別人，先學會比昨天的自己更好

回到加盟體系裡，徐沛源的管理哲學同樣以「長期」作為核心，他高度信任前線督導團隊。督導與加盟主之間的默契，不是一朝一夕建立的。對他而言，若要走得久，不能依賴法律或罰金等硬性手段，他認為加盟主投入的是積蓄與人生，無論是與家人或朋友合夥，都把未來押在這個選擇上，沒有人會為了找麻煩而花錢加盟。

因此，當加盟主出現不同聲音時，他更傾向反思：是不是總部哪些服務沒跟上、哪些問題沒被真正解決。基於這樣的理解，他與團隊不追求一步到位，只求每個月比上一次更好。即使犯錯、不盡理想或仍有瑕疵，也願意花時間調整，而這樣的耐心，既是家族企業的特質，也是徐沛源為品牌保留的底色。

省下來的五秒鐘，讓日常的早晨多一份溫柔

談到鼓勵創業者思維，徐沛源把重點放在「環境」。他認為，多數人的行為來自環境設定，而不怕犯錯的關鍵：犯錯的成本是否夠低、錯了也能被修正，人才敢放手嘗試。

保守並非不好，只是要放在對的地方，這樣的思考，也呼應了徐沛源在總部推動的方向，把試錯成本變小、調整加快、讓流程更有彈性，提升探索本身的價值，而不只追逐短期可量化的成果。

徐沛源的故事之所以動人，不在於他從科技跨足餐飲，也不只是薄荷巧克力炸雞這樣顛覆想像的產品出現，而是他沒有被十年來的否決與挫折所擊倒，或變得冷漠。相反地，他更篤定相信，科技可以讓人更快，也能讓人情顯得更珍貴。

「客人寧願多睡五分鐘，也不願多等五秒鐘。」這句話成了拉亞漢堡面對時代的答案。省下那五秒鐘，不是為了讓人更匆忙，而是為了讓人有時間，把溫度留給彼此，或許幸福從來不遠，也不宏大，它就藏在清晨那份看似平凡的早餐裡，讓人在一天開始之際，就被世界溫柔地接住。

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