蘇基明，一位從 IC 韌體工程師轉身為電商系統開創者的實踐者。曾在「晨星半導體股份有限公司（MStar 後簡稱晨星）」跟團隊一起打造出全球市占第一的數位電視控制晶片，如今則是「順立智慧（後簡稱 CYBERBIZ）」的創辦人兼執行長，帶領團隊打造從金流、POS 到倉儲管理的一站式電商解決方案，陪伴臺灣品牌邁向數位轉型與國際市場。
然而，這段旅程並非一帆風順，尤其創業初期團隊一度縮編到僅存四人，堪稱最困難的時期，但他始終堅持「沒有做不到，只有怎麼做」的信念，從失敗中重構方向，最終打造出年年獲利、深耕亞洲的電商生態系統。
來自前東家的養分：「世上沒有做不到的事，只有怎麼做」
2005 年，蘇基明加入晨星，這家公司迅速崛起，憑著創新與高效執行，成功讓七條產品線中的五條登上全球第一，首度在關鍵市場擊敗一向被視為無敵的聯發科技（MediaTek Inc.後簡稱聯發科），寫下傳奇。 蘇基明表示，晨星對他後來的價值觀和工作態度，一直有著深遠的影響。其中最特別的，是來自親身體會晨星創辦人的執行力，而了解到：「人的潛力是無限的，世上沒有做不到的事，只有怎麼做。」這樣的理念，塑造他往後看待挑戰與解決問題的方式。
舉例來說，當時晨星專注於顯示器控制 IC（Controller Display IC）的開發，這類 IC 主要應用在 LCD 顯示器（液晶螢幕）上，負責處理與控制顯示訊號。在當時的電子業，除了功能競爭之外，「降低成本（Cost Down）」是所有公司極力追求的目標。而在 IC 的成本結構中，「封裝（Package）」是相當重要的一環。IC 封裝的腳位（Pin 腳）數越多（注），製造成本就越高。當時一顆 IC可能需要多達 256 隻腳才能完整支援顯示功能。面對激烈的市場競爭，所有市場上的競爭團隊積極尋求突破，將 256 Pin 降低到 208 Pin，再進一步降到 160 Pin。
「當時，全世界幾乎沒有人相信可以再減少腳位，然而，晨星半導體秉持『創新優化』、『執行力』的精神最終成功地將腳位數降至 128 Pin，這個創舉大幅降低了 IC 及系統板的生產成本，在業界創下了里程碑。」這段經歷讓蘇基明深刻體會到：「只要用心，沒有做不到的事。沒有大吃小，只有快打慢。」
在晨星他學到相當重要的領導文化。當一件事情卡住，晨星的領導者往往親自投入，先釐清問題、迅速推進解決，事後再檢視並優化流程，避免再發生。「但很多時候，我們習慣先去問『問題出在誰身上？』光問這個問題就耗了一個禮拜。並不是說責任歸屬不重要，而是花了太多時間在這上面並沒有好處。」
然而，2012 年，晨星的創辦人因身體因素退居幕後，聯發科併購晨星、部門面臨解散危機，蘇基明雖無經濟壓力，卻也因為生活過於平穩，失去了人生目標。「我內心對自己仍有期待。」38 歲對人生仍有想像，不想就此停下來的他，在事業轉折的關鍵時刻，於 2011 年展開三個月的舊金山自我探索旅行，開啟了從硬體跨足軟體領域的重要契機。
注：引腳（英文：lead），或稱接腳或管腳，是指電子元件的末端露出部分（導線或焊接墊）。用於連接其他元件或進行探測和分析。（資料來源：維基百科）
從硬體跨足軟體創業 持續前進才能超越挫折
2010 年前後，隨著 iPhone 3GS 問世、3G 手機普及率迅速攀升，行動應用（App）在市場上全面爆發。美國的智慧型手機帶動 App 產業高速成長，這讓蘇基明首次深刻感受到軟體對生活與產業的顛覆性影響。
例如 Google Map 能夠即時顯示路況，導航工具改變人們的行為模式。他敏銳地察覺，當美國軟體市場高速發展，臺灣勢必也會迎來軟體的成長契機。儘管過去的專業背景屬於硬體領域，仍憑藉著直覺與長期觀察，堅信軟體將成為未來趨勢，便開始思考臺灣在軟體發展上的可能性。
他在 2013 年踏上創業路，選擇從茶葉電商品牌投入市場實戰，展開軟體與品牌經營的新篇章。他坦言，To C（直接面對消費者）的經營方式，與他熟悉的 To B（企業對企業）模式截然不同。
當時為了確保產品品質，團隊會進行嚴格的茶品試喝，甚至會比較「兩克烏龍搭配一克桂花」與「兩克烏龍搭配 0.5 克桂花」的口味差異。但他發現，自己根本喝不出其中的細微差別。「就像很多人開餐廳要試菜一樣，這對我來說真的沒有感覺，當時只是想要把網站做好，把商品賣出去，但品牌與產品細節，真的不是我擅長的領域。」
他進一步指出，To C 的消費產品，需要大量訴諸情感、故事與消費者體驗；而過去在電子產業長期習慣的 To B 產品，則更重視成本結構、商業邏輯與效能，兩者的思維完全不同。「就像設計，我可以馬上知道這東西我喜不喜歡，但要我去分析顏色、比例、結構，我真的沒有感覺。」因此，蘇基明後來選擇回歸熟悉的工程與 B2B 領域，繼續在適合的賽道上深耕。
公司規模曾從 20 人縮減為 4 人 蘇基明的不放棄心法
2014 年，蘇基明成立 CYBERBIZ，最初公司僅有一人，為客戶開發 App 起家。他以技術為核心，鎖定平臺型產品，目標是整合手機網頁、PC 網頁與 App，打造全臺第一個跨裝置後臺整合系統。
只是，當公司積極投入電商平臺、數位廣告顯示系統以及倉儲管理三大產品線，卻低估了軟體銷售的難度。過去在電子業隨手可做出幾億營收的經驗，讓他誤以為「產品做出來就會賣」，實際卻面臨完全不同的市場結構。
即便產品市場擁有潛力，但礙於團隊缺乏電商經驗，業績難以突破。公司曾一度擴編至 20 人，卻因每月虧損逼近百萬元，最終僅剩兩位創業夥伴與一位同仁苦撐。他坦言自己不懂軟體商業模式，也不知道應該如何投入廣告或操作市場。
好在蘇基明從不輕言放棄，他親自下場學習業務，逐步摸索產品的銷售節奏，重新打開現金流，慢慢穩住公司。「創業最重要的是熬得過去，活下來。」他說，「先走的人很容易成為先烈，但只要撐下來，就是新的機會。」
創業沒有標準路徑，重點是「你是否真能抵達你的羅馬」？
CYBERBIZ自 2016 年起損益兩平，一直保持獲利的狀態，而另一位創辦人葉隆斌帶領五人小團隊，在不到一年的時間內，以「整合、創新、智能」（Integration, Innovation, Intelligent）為核心，將軟體產品從單一工具提升為一個完整的生態圈，成功開發出一套金流系統，成為公司後續獲利的重要支柱。
面對其他企業可能需要十人、甚至兩倍時間才能完成同樣規模的產品，蘇基明說：「人有三種，一種是先相信才看見、一種是看見才相信、一種是看見了還不相信。我們選擇相信，並努力讓它成真。」這個信念，結合過往累積的技術經驗，讓他們快速整合金流、POS（銷售時點資訊系統）、出貨、倉儲等服務，為客戶提供一站式解決方案。
像「Shopify」這樣的國際巨頭在 POS 機與倉儲系統的佈局上，速度甚至比 CYBERBIZ還慢一步。他指出，團隊從 2014 年便明確訂下公司發展方向，並隨市場需求不斷優化細節，包含自建金流、拓展海外市場等。更在 2018 年便看見商業數據的重要性，自詡為「大數據公司」，掌握消費者的購買歷程與行銷成效。
他坦言，蒐集數據容易，但如何有效應用才是企業競爭力。他也提醒，數據變現是一場「錢坑」，需要大量工程師與資源投入，從金礦到金紙，中間還有許多挑戰。
在創新方面，CYBERBIZ 擅長透過跨領域整合或細節改造，從相似的市場需求中找到差異化。例如他們在開發金流時，選擇只為自家系統量身打造，省去大量溝通與相容性成本。同時，在與銀行合作上，積極接觸多方窗口，從中找出最佳解決方案。
蘇基明指出，臺灣軟體產業難以走向國際，核心問題在於「市場太小」。他舉例，美國或中國的企業，只要做到國內前三大，走向全球自然具備規模與競爭力，但臺灣即使做到前三大，放眼全球仍是名不見經傳的小品牌，市場土壤先天受限。
「就像金錢樹被困在小盆栽裡，盆器的大小限制了它的高度。」要突破困境，唯有「走出去」。他強調，臺灣品牌必須主動開拓海外市場，才能真正成長。
目前，團隊積極投入跨境電商，協助臺灣廠商拓展海外，過程相當辛苦，不僅要了解當地市場與消費者行為，還需投入大量行銷與資源。他認為，相較於快速擴張，臺灣企業更偏向穩健經營，會從小規模的獲利模式逐步嘗試。
「唯有持續踏出去，邊走邊修正，才能找到適合自己的國際化之路。」他做出總結。而面對 AI 浪潮，蘇基明說臺灣目前最急迫的課題是「數位化」，若企業連數位化都尚未完成，便難以進一步導入 AI，因為「AI 沒有資料可以讀。」
回看過往，他語帶幽默地表示：「建議不要創業，太辛苦了！如果你真的選擇這條路，就不要後悔。」創業沒有標準路徑，重點是「你是否真能抵達你的羅馬」，支撐自己走過困難的關鍵，找到讓自己相信的價值與使命感。
「我希望和我有連結的人，因為我的存在，生活可以變得更好。」這份初心，成為他持續前進的最大動力。
