座落於市中心外的柳營奇美醫院（以下簡稱柳奇），在周圍一片綠意間顯得格外醒目，土磚色的大樓靜靜矗立，如守護者般見證著無數生命的流轉——那些關於病痛、康復、告別與重生的故事，都在這棟建築裡交錯上演。
這所醫院的掌舵者，是奇美醫院復健部總監、同時專精於復健醫學的周偉倪院長，從臨床醫師到管理者，在他眼中，醫院不只是治病的地方，更是一個讓生命重新啟動的所在。周偉倪以「走動式管理」讓醫院動起來，以「幸福企業」的理念讓醫療回歸人本。對他而言，醫療的價值不在權威，而在理解「人」，病人與醫護，都是同樣需要被照顧的生命。
命運安排的科別 開啟臺灣 ICU 早期復健的起點
周偉倪原本的志向，是成為一名婦產科醫師。求學時期，他擅長外科技術，師長都認為他會成為一位「很會開刀的醫師」。然而命運卻在一次實習輪調中，意外轉了個彎。那一年，他被分派到被戲稱為「貪生怕死科」的復健科實習。「那是一個沒人想去的科別，大家都說復健科的病人，都是些不會好、卻又死不了的人。」他笑著回憶。
但就在這樣的誤打誤撞中，他看到了一個未被開發的世界：病人雖然歷經重症、手術、創傷，卻仍有機會靠著訓練與支持，重新學會站立、行走、說話，並重新回到生活中。那股「讓人再一次活起來」的力量，深深吸引了他。
「既然要走這條路，我就要跟別人不一樣。」他說。當多數人避開風險、選擇相對穩定的領域時，他反向而行，投入挑戰最高的心肺復健專科。這意味著要面對病人生命最脆弱的時刻，與第一線的心臟科、加護病房緊密合作。從住院醫師起，他便主動走入那些生死交界的病房，學習如何讓病人在呼吸器旁重新動起來。之後被派往美國進修，接受完整的心肺復健訓練，第一次看見病人「在加護病房裡做復健」。
這個概念被稱為「ICU 早期復健」，當時在美國的加護病房，他觀察到醫療團隊在病人入院後的 48 至 72 小時內就開始復健介入，藉由早期活動預防「加護病房衰弱症」的發生。「那時我學到一個觀念，復健不能等病人好了再開始，狀況允許下，要在最早的時候就介入，才能避免身體機能快速退化。」
實證醫學證明，若能及早進行復健，病人的住院天數、呼吸器使用時間都會明顯下降。1996 年回到臺灣後，他決心把這個理念帶入臨床。翌年進入永康奇美醫院，成立全國第一座以「安全監測」為核心的心臟病人健身房，導入心電圖、血壓、血氧等監測設備，讓病人能在安全環境下逐步訓練。
走動式管理與人力哲學：讓醫院真正「動」起來
離開第一線臨床後，周偉倪進入醫院的管理體系，從醫務祕書到人力資源部主任，再到奇美醫院復健部總監。他笑說：「醫院管理最難的不是醫療設備、流程，而是人。」
「醫師通常只懂專業，常習慣用專業的語言溝通；但行政人員不一定聽得懂。」他說：「學了人力資源管理之後，你會知道行政人員在想什麼，也能用他們聽得懂的語言溝通。」在學習過程中，周偉倪發現自己能用更宏觀的視角看醫院的運作，也開始形塑出屬於自己的管理哲學，他主張「管理不講命令，而講理解」，而理解的前提，是親自走進現場。
「最輕鬆的做法是坐在辦公室看數據、發號施令，但那些數據往往會失真。要知道真相，就得走進病房、門診去看。」這就是他所稱的「走動式管理」。透過走動，看見制度無法呈現的細節，也能觀察員工真實的狀態，「如果我走進單位，員工能笑著打招呼，那代表他們對工作狀態感到安心。但如果看到我就緊張，表示制度或環境出了問題，需要去了解原因。」
「就像醫師對待病人，不能只看症狀，而要了解原因。」對周偉倪而言，好的管理不是發號施令，而是讓每個人都能在正確的位置上發揮專業。這樣的信念，也成為他帶領醫院團隊前進的動力，用理解取代命令，讓組織真正動起來。
從地區醫院到區域醫院：責任的重量，視野的擴展
接任柳奇院長之前，周偉倪已在佳里奇美醫院（以下簡稱佳奇）擔任院長八年。那段期間，他帶領團隊達成令人矚目的成長：佳奇的醫療量能持續攀升，成為三院區中成長率最高的分院。
接任柳奇院長後，他的角色也隨之轉變。從地區醫院的扎根者，成為區域醫院的領航者。柳奇是奇美體系中唯一「從零設計」的院區，結構最完整，也肩負溪北地區的重病治療任務，成為在地最大的醫療後盾。
「柳奇是臺南地區溪北唯一的大型醫院，要扛起癌症治療與重症復健的責任。」周偉倪說明，他也將柳奇視為奇美醫療體系布局中最關鍵的一環：「臺北有和信醫院，臺南則有奇美。奇美不會離開臺南，因為這裡是我們的根。」
「不管醫院多大，原則都一樣，就是要以病人的最大利益為依據。」從佳奇的穩健成長，到柳奇的全面布局，周偉倪認為「責任」不是頭銜帶來的重量，而是對生命的敬重。
「幸福企業」的核心：員工才是第一線要服務的顧客
在周偉倪的眼中，醫院不僅要照顧病人，也要照顧看護病人的人員。「員工才是第一線要服務的顧客，我們要像對待病人一樣先善待員工。」他說，「因為醫院的文化，就是從人與人的信任開始。」
任職於佳奇時，他讓人力短缺的護理團隊在幾年間倍增。外界以為這是高薪挖角或是擴編成果，但他笑著說：「道理很簡單，有多少人，就做多少事。」當工作量與人力能維持合理平衡，員工就會留下來。「多出來的事，就不要勉強同仁去承擔；若有新的需求，就要再補人力，否則不要徒增那麼多的服務量。讓員工做他能負荷的事，他才會願意認真做好。」
面對醫療現場長期人力吃緊的挑戰，他提出「減輕負擔」的思維，不是要員工更拼命，而是讓團隊合作更有效率。除了導入 AI 醫療輔助工具，協助護理師整理病歷、分析資料，他也鼓勵善用照服員、護佐等支援人力，共同照護病人，「讓醫療變成團隊合作，而不是個人硬撐。」這便是他眼中的幸福企業。
從一顆球的軌跡，看見醫者的信念
周偉倪十分重視自身健康，無論行程多忙，都維持著規律的作息與運動習慣。長年的運動中，高爾夫球對他而言不僅是興趣，更是一門人生哲學。「高爾夫是一個永遠無法被完全掌控的運動，同一個場地每天狀況都不同。它教會我『負責任』這件事。」
當他打出失誤球時，不要責怪環境，而是思考如何修正。「醫療也一樣，錯誤不可怕，可怕的是掩飾與推卸。員工犯錯，要找出錯誤的原因，而不是一昧責罵。只有讓錯誤被看見，制度才會進步。」
身為柳奇的領導者，周偉倪談的已不只是醫療，而是生命照顧，「敬畏上帝是智慧的開端。如果我們要成為智慧醫院，就要做那些連上天都覺得高興的事。」這句話，是他對醫療最樸實的信念，沒有浮誇的語言，卻道出醫者最深的溫柔。
在這片綠意與陽光交錯的柳奇，周偉倪以穩定而溫暖的步伐，讓醫院成為病人的依靠；也讓每一位醫護，都能在自己的崗位上，重新看見醫療最初的初心——以人為本，為生命而行。
