2025 年 11 月，星巴克決定將中國零售業務 60% 的股權，以約 40 億美元轉讓給本土私募基金博裕資本。表面上這是一筆優化資產負債表的交易，但攤開財報與門市版圖，才看得出這其實是壓力之下的戰略換位。截至 2025 財年第四季，星巴克中國單季營收約 8.31 億美元，全年累計約 31 億美元，在中國擁有 8,011 家門市，覆蓋超過一千個城市。如果只看星巴克自己的數字，很難感受到壓力有多大；一拉開同場對手，戰局就完全變了樣。
資本結構會說話，數據比想像中更殘酷
瑞幸咖啡在 2025 年第三季交出的財報，單季淨營收達到 152.8 億人民幣，較前一年同期成長超過五成。截至 9 月底門店數量達到 29,241 家，距離三萬店只差臨門一腳。根據統計顯示 2025 年第四季庫迪咖啡「超過 1 萬 5 千家」，而蜜雪冰城旗下的平價咖啡品牌「幸運咖」也正式跨過萬店門檻。
星巴克仍然是城市主幹道上的醒目招牌，但在絕大多數街角與社區入口，消費者遇到的更可能是一杯 9.9 元的瑞幸、一個加盟主開出來的庫迪，或者一間緊挨著奶茶店、賣 6 到 8 元現磨咖啡的幸運咖。就單季營收來看，瑞幸 2025 年第三季的 150 多億人民幣，已經穩穩壓過星巴克中國 2025 財年第四季的八億多美元——這不是情緒問題，而是規模與效率直接寫在財報上的差距。
真正殘酷的不是誰店多，而是誰更佔據生活裡的每一個日常觸點
瑞幸用接近三萬家的門市把自己塞進上班路線、社區電梯口與寫字樓大堂；庫迪依靠高度加盟化與「店中店」形式，鑽進便利店、超市與連鎖快餐；幸運咖則搭著蜜雪冰城的供應鏈與商圈智慧，在校園與縣級城市密集鋪點。
這三個品牌共同塑造的是一種「隨手可得」的咖啡環境。對多數消費者來說，咖啡已經不再是周末坐下來聊一下午的儀式，而是在任何一個路口、任何一個外送 App 頁面上，都可以用個位數到十幾元價格解決的功能性飲品。
當戰場從「市占」營收份額轉向「杯數份額」、從「門市數」轉向「人流觸達」，即便星巴克在財報上仍有三十億美元級別的中國營收、每年穩健新增門市，但它在中國的落後其實比財報上看見的更早發生。
星巴克與博裕的交易，不只是賣股，而是換打法
星巴克選擇保留四成股權與品牌主導權把八千多家門市未來的展店計畫交給更熟悉本土遊戲規則的資本與團隊。博裕資本一方面是中國消費與連鎖領域的重要投資者，另一方面本身也是蜜雪冰城與幸運咖等平價飲品體系的股東，在咖啡與茶飲兩個價格帶都握有籌碼。
對星巴克而言，這意味著三件事：第一、用一次性套現與未來穩定的授權金，把中國這個高投資、高波動市場，重新包裝成資產較輕的現金流來源；第二、借助博裕在地產、地方政府與平臺生態上的網絡，把原本較慢的展店節奏推進到二、三線甚至縣級市場，去補上與瑞幸、庫迪、幸運咖之間在點位上的缺口；第三、在治理上讓本土團隊有更大的權限去調整菜單、價格與店型。換句話說，星巴克承認自己在規模與效率上已經輸了一截，於是把自己從「單一運營主體」變成「品牌方+本土控股合資企業」的雙重角色，企圖用結構調整換取續戰資格。
當瑞幸單季營收持續刷新市場對「咖啡」這門生意的想像，星巴克如果只是被動跟著降價與推折扣，價格難以比平價品牌更低，空間體驗又被消費者視為「可有可無」，結果變成一個高成本的中價選項。
星巴克與博裕喊出未來要把門市從八千家推到兩萬家的目標，從資本市場角度看當然漂亮，但從品牌顧問視角來看，這其實是一連串細膩的選擇題：在三、四線城市開出多少「縮小版」星巴克不會傷到品牌？在瑞幸、庫迪與幸運咖佔據日常功能性咖啡後，星巴克還要不要堅持做「第三空間」，還能不能把「身份與品味」的說服力維持在一個不被稀釋的高度？如果還想留下來，就必須在一個被三個萬店級對手包夾的戰場上，重新想清楚自己存在的理由。
